Mercado

São Paulo, 17 março de 2006

Especial ERP: nada mais foi como antes

Quinta-feira, 16 março de 2006 - 10:32

Luciana Coen, do COMPUTERWORLD

O fim da reserva de mercado e o ressurgimento do Ministério da Ciência e Tecnologia, no ano de 1992, sob decisão do então presidente Itamar Franco, marcam o começo de uma grande transformação pela qual o setor de TI passaria no Brasil. Neste mesmo ano, companhias do mundo todo preparavam-se para integrar seus sistemas de lista de materiais e controle de estoque com outros departamentos, investindo nos novíssimos pacotes ERP (sigla em inglês para Enterprise Ressource Planning). Poucos meses depois o Brasil entraria no mapa dos fornecedores deste desconhecido e revolucionário software.

"O motivo não era diferente do que traz outras companhias para cá: sair dos principais pólos e aproveitar mercados ainda não saturados", analisa Celso Tomé Rosa, gerente geral da SSA Global para América do Sul. A companhia foi a primeira a aportar no Brasil, ainda em 1992.

O mercado brasileiro, no entanto, já havia sido alvo de experiências de outros fornecedores, uma década atrás. Em 1980, uma das divisões de pesquisa da IBM - o Centro de Competência para Manufatura na América Latina -, trazia ao Brasil seu sistema Copics. O software, que fazia pouco mais do que controle de estoque e listas de materiais para companhias do setor manufatureiro, foi implementado na ABB, multinacional da área de energia e automação. Instalava-se o primeiro sistema importado de gestão integrada no Brasil. "Logo depois disso, a IBM decidiu descontinuar o software e sair da área de aplicativos", explica o líder deste projeto, Augusto Pinto, que mais tarde seria o responsável pela entrada da gigante alemã SAP no Brasil.

Desde os anos 60, companhias de grande porte utilizavam os sistemas chamados RPS (Requirement Planning System) para controlar estoque e listas de compra de materiais. Mais tarde, no fim da década de 70 e início da década de 80, surgiam tecnologias capazes de agrupar e desagrupar estas listas. Na prática, se o sistema estivesse implantado em uma montadora de carros, por exemplo, e uma peça estivesse faltando no estoque, ele tinha inteligência para apontar que o produto inteiro - o carro -, não ficaria pronto. É desta mesma época o conceito conhecido como BOMP (Bill of Material Processor), que também agregava mais inteligência de logística ao negócio.

"Pacotes ainda mais sofisticados já conseguiam considerar a capacidade de produção", lembra Rosa, da SSA Global. A partir daí, surgia a necessidade de soluções mais complexas, para outras verticais de indústria. Nascia o sistema ERP quase como o conhecemos hoje, das mãos de multinacionais como Burroughs, IBM e Computer Associates. O curioso é que nenhuma delas está neste mercado hoje.

A Burroughs (hoje Unisys), atua na área de serviços, não oferecendo um sistema ERP. A IBM descontinuou seu Copics, acreditando que este não seria um mercado promissor - a Big Blue até hoje não é uma empresa forte em aplicativos. A CA (antiga Computer Associates), fez uma aventureira incursão por este mundo, comprando, em 1992, uma empresa chamada Pansoft, que desenvolvia sistemas tipo ERP. Em 1995, no entanto, ela decidiu vender a unidade para a norte-americana SSA Global, encerrando suas atividades nesta área.

E no Brasil?

Enquanto o mercado norte-americano preparava-se para o que seria uma das maiores ondas de tecnologia da história, juntamente com o novíssimo conceito de reengenharia, consolidava-se uma força de desenvolvimento do outro lado do Oceano Atlântico. Em 1983 criou-se a sueca IFS, que tem até hoje em seu portfólio a grande maioria das empresas de médio porte européias como clientes de seu ERP. Poucos anos depois a companhia aportava no Brasil, com suas soluções verticalizadas.

Era no continente europeu que cresciam e frutificavam duas das principais companhias do setor: a holandesa Baan e a alemã SAP. Esta, fundada em 1972, cresceu longe das agitações do mercado norte-americano, angariando clientes de grande porte na Europa. A Oracle, hoje grande fornecedor desta área, ainda apostava quase todas as suas fichas no mercado de banco de dados relacional.

Enquanto o cenário mundial de ERP se formava, um engenheiro do ITA, programador na Consul Refrigeradores, no Sul do Brasil, desenvolvia um sistema de controle de produção para máquinas Burroughs. Em 1978, Miguel Abuhab decidiu deixar a companhia para desenvolver sistemas para o mercado, criando a Datasul. Seu projeto era ambicioso: trazer as máquinas de grande porte e vender com sistemas embutidos para corporações.

"Pouco tempo depois, fui pego de surpresa pela reserva de mercado. Não era mais possível importar", lembra Abuhab. A saída era desenvolver o sistema Datasul para máquinas nacionais, SID e Cobra.

Em alguns anos, a Edisa (depois comprada pela HP) lançaria máquinas intermediárias Unix, para as quais o sistema foi portado. Juntamente com os sistemas de médio porte, aparecia mais uma demanda: os bancos de dados relacionais. "Em 1988 trouxe os bancos de dados Progress e desenvolvi o sistema Magnus", conta Abuhab. O Magnus foi o primeiro ERP do Brasil a utilizar banco de dados relacionais. O ano de 90 foi o ano em que a Datasul dobrou seu faturamento. "E assim tivemos crescimentos de 40 a 50% ao ano nos anos subseqüentes", comemora Abuhab, que em breve enfrentaria a abertura de mercado.

Embora alguns sistemas importados já estivessem sendo vendidos no Brasil de forma indireta - como o da Baan, que era implementado pela PricewaterhouseCoopers e tinha também um distribuidor -, a abertura de mercado, em 1992, acaba acelerando o processo de instalação de subsidiárias no Brasil. Um novo cenário começa a se esboçar. As empresas nacionais acabam tendo de ir ao exterior negociar contratos de transferência de tecnologia em más condições. Em 1993 duas empresas aportaram no Brasil: a norte-americana SSA Global e a holandesa Baan.

De acordo com Rosa, o primeiro projeto da SSA Global no Brasil foi a KS Pistões. No entanto, uma das implantações de maior repercussão foi na Latas de Alumínio - Latasa, em 1993. A companhia havia investido em plataforma AS/400 no ano anterior. Naquela ocasião, os negócios estavam em plena expansão para o sul do continente, tendo inaugurado fábricas no Chile e na Argentina.

A empresa, que até então utilizava máquinas IBM com o quase-extinto Copics, decidiu reduzir custos com computadores AS/400 e  BPCS (Business Planning and Control System) e, logo depois, com os sistemas SSA Global. Um estudo indicou que o investimento total no projeto, correspondente a cerca de 1% do faturamento da companhia, seria pago em um ano e oito meses. "Surgia aí um padrão de investimento em tecnologia e de medição de retorno sobre o investimento (ROI)", afirma um dos líderes deste projeto, que não pode se identificar.

SAP testa mercado

Até a primeira metade da década de 90, Baan e SSA Global aumentaram sua presença na América do Sul, enchendo os olhos do mercado com casos de sucesso internacionais e abocanhando contas globais. Nesta mesma época, Augusto Pinto, então sócio de uma distribuidora Baan, havia deixado a empresa e iniciava uma estranha operação na Origin.
"A SAP usou a Origin para testar o mercado brasileiro", entrega Augusto. Como combinado com a matriz da SAP, a Origin montou um escritório ao lado do dela, com as cores da SAP. "Eu tinha um cartão de visitas da SAP, mas era funcionário Origin. Assim comecei a vender projetos", conta.

Uma das grandes dificuldades do executivo foi convencer a IBM, com quem tinham enorme interesse em fazer uma parceria, de que ele não era Origin, e sim SAP. Outra grande negociação ocorreu dois anos depois, quando a SAP decidiu desfazer o negócio com a Origin e marcar presença no Brasil com uma subsidiária. Quem negociou tudo com a Origin foi o próprio Augusto Pinto. "Esta foi a maior saia justa da minha vida", lembra.

Em 96, o escritório da Origin pintado originalmente com as cores da SAP tornou-se oficialmente a subsidiária da empresa. E a gigante alemã aportava no País, para inaugurar o que foi a maior onda de investimentos em tecnologia que já houve.

Perdigão: o primeiro SAP no Brasil

Enquanto a SAP se acomodava no novo mercado, a brasileira Perdigão acabava de passar por uma transferência de controle acionário. O novo modelo de gestão requeria um também novo sistema de informações. Desde 95 a Perdigão procurava um sistema que integrasse os dados de forma satisfatória. "Escolhemos a SAP em função da aderência aos processos e customização fiscal ao modelo brasileiro", lembra Adhemar Hirosawa, CIO da empresa.
A área de consultoria da HP ajudou na escolha. Fez parte do processo uma visita à matriz alemã para conhecer o centro de pesquisa e desenvolvimento.

A implantação do R/3 começou em abril de 96, com a Andersen Consulting (hoje Accenture). A unidade comercial na cidade de Videira, Santa Catarina, recebeu o sistema em setembro de 97. A partir daí iniciou-se o roll out do projeto até o fim de 98. Estava consolidado o primeiro case brasileiro de implementação de SAP.

A partir daí, a onda dos ERPs se torna avassaladora. Depois de consolidado o downsizing, as empresas se deram conta de que precisavam de sistemas mais integrados com toda a cadeia de negócios. A demanda foi gigantesca. Numa batalha acirrada, cliente a cliente, as pequenas software houses brasileiras de sistemas de gestão expandiram suas vendas, atendendo às pequenas e médias empresas.

Em curtíssimo prazo, a SAP dominaria o mercado com projetos milionários para grandes corporações. Dois anos depois, os pequenos seriam quase que engolidos pelos grandes players de ERP.

Empreendedora brasileira

Em 85, o jovem mineiro Rodrigo Mascarenhas decidiu instalar-se na garagem do prédio onde moravam seus pais, em Belo Horizonte, para programar. "Logo depois, passei para um escritório de 100 metros quadrados, onde cheguei a trabalhar dois dias no chão, porque não tinha móveis", lembra Rodrigo Mascarenhas, presidente da RM Sistemas.

No entanto, a companhia começou a ganhar corpo depois da participação na Fenasoft em 1988, em que conseguiram fazer contato com pelo menos 10 dos 43 representantes que hoje possuem. "Quando começamos a incomodar os concorrentes, eles sugeriam aos nossos futuros clientes que visitassem nosso escritório - porque sabiam que não tínhamos como recebê-los", lembra Mascarenhas. Em 2005, a RM Sistemas faturou mais de 135 milhões de reais

Especial ERP: A hora de esquecer o passado

Sexta-feira, 17 março de 2006 - 08:50

Ana Paula Oliveira, do COMPUTERWORLD

Não é novidade para ninguém que os anos de 1997 a 1999 foram os melhores para o mercado de ERP. A busca por soluções mais integradas em substituição aos aplicativos modulares, somada à substituição dos sistemas legados e a necessidade de correções e adequações ao bug do ano 2000 elevaram as receitas dos fornecedores de sistemas de gestão empresarial a patamares nunca antes - nem depois - alcançados. "Naquela época, a cada duas semanas saía na imprensa um novo projeto de ERP. Muitos empresários não cansavam de dizer que a partir daquele momento a gestão deles seria espetacular. Hoje sabemos que o ERP é apenas uma condição básica para que a empresa participe da competição", comenta Cássio Dreyfuss, analista do instituto de pesquisas Gartner.

Foi nesse momento que as empresas descobriram, acreditaram e apostaram - algumas com um pouco mais de entusiasmo do que outras - que o sistema de ERP era de importância estratégica para o negócio. O processo de compra, geralmente liderado pelo próprio dono da companhia, era conduzido de forma muito direta e as vendas nunca foram fechadas de forma tão fácil quanto naqueles anos. Na opinião de Severino Benner, presidente da Benner, uma das poucas fornecedoras nacionais de ERP que sobreviveram à onda de consolidação que chacoalhou o setor anos mais tarde, quem vendia os sistemas não entendia completamente o negócio do cliente e quem comprava entendia menos ainda o sistema que iria implantar. "Hoje, por outro lado, é muito bom sentar com o cliente e entender seu negócio. O processo de compra ficou mais longo, mas muito mais seguro, tanto para o cliente, quanto para o fornecedor", compara.

O objetivo principal, naquele momento, era manter a linha de produção em funcionamento e conseguir faturar os produtos no dia 1º de janeiro. Outros detalhes e adaptações podiam ficar para depois. "Além disso, ninguém se preocupava muito em quanto estava gastando em TI, pois, em tese, todo esse investimento iria se pagar lá na frente", relembra Flávio Bolieiro, presidente da MicroStrategy. Um ponto positivo desse processo, no entanto, na visão de José Ruy Antunes, presidente da SAP, é que os prazos apertados devido ao bug trouxeram ao mercado nacional a capacidade de se adequar, de forma ágil, às necessidades e prazos exíguos, além de posicionar as empresas brasileiras em pé de igualdade no mercado global. "Obviamente isso teve um preço, sabemos que fizemos o que tinha que ser feito, mas hoje temos consciência que poderíamos ter feito melhor", pondera o executivo.

Um dos projetos bem-sucedidos na época foi o da Klabin, que começou a desenvolver seu ERP antes de julho de 1998 e que não teve como principal motivação o bug do ano 2000. O sistema de gestão empresarial fornecido pela SAP serviu, no entanto, como suporte para decisões estratégicas, como no início de 2000, quando a companhia decidiu interromper o fornecimento de papel imprensa. "Hoje sabemos que o ROI de um ERP é dado pela própria empresa, pelo modo como ela usa os recursos oferecidos pelo sistema", opina José Geraldo Antunes, CIO da Klabin.

Para Dreyfuss, do Gartner, o bug do milênio contribuiu sensivelmente para melhorar a qualidade de gestão de TI no Brasil. "Até aquele momento, as deficiências clássicas das empresas nacionais como metodologia e planejamento eram ainda mais acentuadas. O bug e a adoção de ERPs mostraram ao executivo de TI a necessidade de disciplina na hora de executar os projetos", opina o analista.

Com a passagem do bug, 2000 começou com grandes desafios. Em primeiro lugar, a necessidade de ajustes e upgrades nos projetos fechados a toque de caixa para a virada do ano. "De uma forma diferente, o boom do ERP continuou por aqui em 2000 porque as empresas que implantaram os sistemas lá atrás, em virtude dos prazos, precisavam ampliar ou afinar melhor o escopo. Isso deu um bom fôlego para o mercado e segurou um pouco a queda de demanda que naquela altura já era mundial", avalia José Schettino, sócio da Accenture.

No entanto, passada a época dos ajustes, o mercado atingiu o platô. Era a chamada "ressaca do ERP" - quem já tinha adotado não ia comprar uma nova versão tão cedo e quem ainda não tinha, preferiu esperar para ter certeza de que conseguiria adotar as versões preparadas para conversar de forma transparente com ferramentas como Customer Relationship Management (CRM) e Business Intelligence (BI), além, é claro, de estarem prontas para suportar aplicações e novos modelos de negócio na web.

Além disso, o fantasma do ROI - retorno sobre o investimento - não parava de assombrar os CIOs que, pressionados pelos boards de suas empresas, não conseguiam mensurar com exatidão como e quando os investimentos em ERP seriam amortizados. A abundância de recursos tinha chegado ao fim.

Para Antunes, da SAP, esse era um movimento já esperado. "Sabíamos que isso ia acontecer, até levando em conta o quanto tinha sido investido até aquele momento. A queda era inevitável. E esse foi o momento no qual decidimos realinhar a estratégia e desenvolver soluções para atender a próxima onda", ele justifica, acrescentando que os anos de 2000 e 2001 caracterizaram um período no qual a empresa alemã focalizou os processos internos, estreitando o relacionamento com os clientes.

Internet -  a maior de todas

E as novas ondas vieram. A maior, a internet, prometia mudar a forma como tudo funcionaria daquele momento em diante. Apesar de verdadeira, a premissa não aconteceu na velocidade esperada e muitas empresas, que apostaram tudo nas tecnologias corretas, mas no timing errado, acabaram perdendo muito dinheiro. 

Do lado dos fornecedores de ERP, surgiram duas novas estratégias para tentar reverter os balanços. A verticalização dos sistemas, com foco em diferentes segmentos e a tentativa, ainda que frustrada, de implantar o modelo de aluguel de sistemas de gestão, via ASP. "A verticalização veio com força naquele momento porque atingimos o máximo que o software genérico podia atender. Para fazer bem precisávamos de mais detalhes do negócio de cada cliente", explica Antunes, da SAP.

Na opinião de Schettino, da Accenture, no entanto, a demanda pela verticalização não veio dos clientes, mas da necessidade das fornecedoras de ERP de gerar mais receitas. "Já o modelo ASP, que nunca saiu do papel, era, no fundo, uma estratégia de financiamento a longo prazo com um produto muito semelhante ao anterior. Era quase um relançamento do mesmo software. E esse conceito evoluiu para o que conhecemos hoje como "on demand"", contextualiza.

Para Dreyfuss, do Gartner, a oferta do modelo ASP naquele momento, foi precipitada. Do lado dos fornecedores, que não souberam vender ou não tinham prontos os serviços adequados, e do lado dos datacenters, que não possuíam uma plataforma flexível o suficiente naquela época. "É uma tendência muita forte hoje, mas voltada para outros mercados como o de segurança, por exemplo", ele pontua.

Nascido de outra vertente, mas também com muita força, surgia o movimento do CRM. Na época, analistas e empresas afirmavam que como o back office das companhias já estava suportado pelo ERP, era chegada a hora de olhar para o front office e otimizar o relacionamento com os clientes, de preferência com ferramentas de CRM. "O conceito era perfeito, mas na prática, a tecnologia não estava pronta para entregar o que as empresas queriam", admite Belisário Castro, sócio-fundador da Vantive do Brasil, primeira fornecedora de soluções de CRM no mercado nacional e que foi adquirida pela PeopleSoft em março de 2000, a qual, por sua vez, foi comprada pela Oracle em 2004.

Hoje já é consenso de que as expectativas em torno do CRM também foram superdimensionadas. Empresas como a Siebel, Scopus e até a própria Vantive, que tinham faturamento na casa dos 200 milhões de dólares viram suas receitas atingirem até 1 bilhão de dólares. O problema, é que esse movimento não se repetiu no Brasil. "O maior erro foi achar que um projeto de CRM era do mesmo tamanho de um ERP" conta Castro. Apesar disso, empresas como Shell, Petrobrás e Americel foram bem-sucedidas em seus projetos. "Esses eram clientes que sabiam exatamente o que queriam com o CRM", relembra. Para Bolieiro, da MicroStrategy, a preocupação do mercado fugia ao propósito principal do CRM, que era conhecer melhor os clientes. "Eles queriam muito mais automatizar os processos de venda e os call centers", conta. Para Marco Stefanini, presidente da Stefanini Consultoria, outro momento de desgaste nesse mercado é o discurso de que as soluções de CRM se integrariam facilmente ao back office do ERP. "Isso não acontecia na prática e gerava muitos problemas e novos custos com projetos para integração", ele acrescenta.

Na visão do presidente da MicroStrategy, a primeira a abrir operação local no País, em 1999, o BI ganhou força quando os executivos já estavam "escaldados" com tantas promessas. "Imagine a percepção do executivo naquele momento - prometeram milagres com o ERP e nada aconteceu, a bolha da internet estourou e os investimentos em CRM não turbinaram as vendas", relembra. Bolieiro acredita que foi nesse ponto que surgiu a necessidade de um ambiente de BI, que se for bem estruturado, consegue oferecer diferenciais estratégicos para a empresa, à medida que apresenta indicadores de cada gestão e modelo de negócios, de forma individualizada. Na opinião de Stefanini, a força do BI foi ter chegado de forma mais sutil, em projetos menores e com expectativas mais realistas, com as empresas muito mais preocupadas com o quanto gastariam para obter o que precisavam da área de TI.

Ao analisar esse período, com o equilíbrio que só o tempo pode trazer, fica claro que essa foi a época de consolidação definitiva do mercado de ERP no País. Passadas as turbulências, percebe-se também que essa foi uma fase de "aquecimento"para a onda de consolidação e reposicionamento estratégico que viria posteriomente. Além disso, pode-se dizer também que essa foi a fase de amadurecimento das empresas nacionais, que mudaram sua percepção em relação a TI e ao modo como ela impactaria os negócios. Nada seria como antes. Era chegada a hora da maturidade.

Sai de cena o gerente de CPD, entra o CIO

Uma das principais transformações nesse período, foi, com unanimidade, a construção e a evolução do papel de CIO dentro das empresas. De gerente de CPD, que apenas aprovava a compra de softwares e gerenciava os sistemas legados, o profissional passou a ter que entender de finanças e a estratégia de negócios, além de comprovar os investimentos feitos nos grandes sistemas de gestão. "Foi naquele momento que os CIOs começaram efetivamente a falar de negócios", diz Schettino, da Accenture.

Como a decisão da implantação de um ERP passava - e ainda passa - diretamente pelo comando da empresa, o responsável pela área de TI precisava falar a mesma linguagem e entender quais os principais objetivos dos projetos. No boom do setor em busca de profissionais qualificados surgiu até um mercado paralelo de CIOs que eram bons implantadores e executores de ERP.  "Foi assim que as atribuições de desse cargo foram aparecendo e evoluindo até a complexidade do perfil atual", conclui Dreyfuss, do Gartner.

A reinvenção de um mercado

Segunda-feira, 20 março de 2006 - 10:06

Fernanda K. Ângelo

Passado o chamado tempo áureo dos sistemas de gestão, o ano de 2002 começou com os tradicionais fornecedores de pacotes ERP sentindo o baque de ver suas receitas estagnadas - e, em muitos casos, bastante diminuídas.

A alternativa foi a busca por alternativas que lhes permitissem retomar a geração de novas receitas e, principalmente, lucro. Em 2003, então, os fornecedores reinventaram o ERP e, assim, provaram que o setor, dado como morto por muitos - ou saturado (entre as grandes corporações) - estava, em verdade, apenas adormecido. Especialmente porque as corporações passaram a exigir projetos de menor duração e de retornos mais rápidos e de fácil comprovação para as áreas de negócios.

As novas exigências levaram fornecedores como SAP, Peoplesoft e Oracle a reestruturarem suas decisões estratégicas e tecnológicas. A SAP, que praticamente se tornou sinônimo de ERP entre as grandes corporações, teve de olhar mais de perto para ameaças vindas de empresas como a Baan, Oracle e, particularmente no Brasil, de fabricantes locais, como Datasul, Microsiga e RM Sistemas, entre outros. Nesse momento, a empresa alemã reestruturou um de seus departamentos mais fortes - o de marketing - de forma a manter um novo relacionamento com prospects e clientes, cada vez mais cautelosos na hora das compras.

Também a IFS (Industrial & Financial Systems) passou por mudanças para atender a clientes mais centrados em retorno de investimentos. Sua equipe de vendas passou a ser formada basicamente por consultores, enquanto a área de marketing trabalhava também como geradora de leads. A estratégia resultou em uma atuação mais verticalizada da software house, que ganhou novos clientes em segmentos inexplorados, agribusiness, consultorias, engenharia e construção.

Embora ainda mantivesse boa parte de seu foco na venda de seu banco de dados, a Oracle fechou uma série de acordos com outros fornecedores de sistemas de gestão. A estratégia era, uma vez identificado o alvo, abordar o cliente com a oferta de módulos de sua solução voltados para aplicações complementares, como logística, suprimentos e distribuição. Até então, a Oracle não investia pesado na competição direta com os fornecedores de ERP. Ao contrário, vislumbrava oportunidades por meio de parcerias.

A PeopleSoft manteve seu foco voltado para as grandes corporações, embora tenha mudado a abordagem - adaptou sua metodologia para tornar as implementações mais rápidas e criou um modelo de cobrança mais flexível. Além disso, a companhia pagou 1,7 bilhão de dólares pela J.D. Edwards, que também atuava na arena de soluções de gestão empresarial, com forte foco no segmento de manufatura.

No caso da Baan, a reestruturação também foi além de apenas focar-se no segmento industrial, com ofertas de implantações mais rápidas e valores reduzidos. Em julho de 2003, por ser considerada uma operação "não-essencial" para a norte-americana Invensys, que havia adquirido a companhia em agosto de 2000, a Baan teve sua operação vendida para a SSA.
Começava aí a onda de aquisições e consolidação a que o mercado assistiria nos anos seguintes. As compras - muitas vezes feitas com estardalhaço - tinham também a função de somar aos pacotes de gestão ferramentas como BI (Business Intelligence), CRM (Customer Relationship Management) e SCM (Supply Chain Management), entre outras, aproveitando que a base construída com as implementações de ERPs acabou por gerar um alicerce para esses outros pacotes. Todos eles com boas oportunidades a serem exploradas.

Um estudo realizado no início de 2004 pelo Yankee Group com 500 companhias nacionais indicava que mais de 70% das grandes empresas (com faturamento anual entre 100 milhões e 500 milhões de reais) possuíam um sistema de gestão. Nesse mesmo grupo de empresas, os sistemas de CRM estavam presentes em apenas 30%. De acordo com o Yankee, naquela oportunidade, ao contrário do que alguns imaginavam, o terreno do ERP também era fértil. Entre as empresas nacionais classificadas como médias ou pequenas - situadas na faixa de faturamento anual abaixo de 100 milhões de reais -, 53% não tinham um sistema de gestão.

O panorama significava que as gigantes fornecedoras de soluções de gestão empresarial, como SAP, Oracle, PeopleSoft (já dona da J.D. Edwards) e SSA Global (que comprou a Baan) deveriam prestar muita atenção nos aplicativos complementares ao ERP. A tarefa seria difícil porque, além da concorrência entre elas próprias, essas grandes empresas ainda teriam de enfrentar a força de fornecedores especializados, como Business Objects, Hyperion, Cognos e Siebel, entre outros. Alguns dos integrantes do time peso-pesado acreditaram na tendência e, ao invés de enfrentar essa concorrência, saíram às compras.

Foi o caso da Oracle, que apenas em 2005 fez pelo menos três aquisições de peso. Após muita discussão e idas e vindas, desembolsou 10,3 bilhões de dólares pela PeopleSoft, que trouxe com ela toda a base de clientes da J.D. Edwards. Três meses depois, a companhia absorveu as operações da Retek e em setembro do mesmo ano anunciou a compra da fornecedora de CRM Siebel por 5,9 bilhões de dólares.

"Tínhamos de ganhar mercado quando as grandes decisões já haviam sido tomadas", explica Silvio Genesini, presidente da Oracle no Brasil. "A tarefa era mais difícil. Por isso decidimos ganhar participação por meio de aquisições." De um jeito ou de outro, a companhia de Larry Ellison alcançou seu objetivo. "Queríamos ter o direito de que a SAP nos reconhecesse publicamente como o inimigo número um. E conseguimos", celebra Genesini.

Compras e fusões também foram vistas no Brasil. Em fevereiro de 2005, a Microsiga, então há quase 22 anos no mercado, concluiu a aquisição da rival Logocenter. Com isso, a então segunda maior empresa nacional de software de gestão empresarial, conforme dados da IDC, adquiriu a quarta maior e se tornou a líder entre as fornecedoras brasileiras (com cerca de 16% de participação), superando a Datasul, que na ocasião detinha 11,5% de market share. A compra também faz a Microsiga rivalizar com a norte-americana Oracle, que desde a aquisição da PeopleSoft detém aproximadamente 13% de participação no mercado brasileiro. A alemã SAP segue líder, com cerca de 36%.

O mercado brasileiro de ERP movimenta US$ 180 milhões e deve crescer anualmente 6% ao longo dos próximos anos. Em recente entrevista ao Computerworld, o presidente da Microsiga, Laércio Cosentino, afirmou que a empresa "quer estabelecer o papel de consolidador na América Latina". A software house começou a operar no mercado externo em 1997, na Argentina, com uma operação própria - atualmente também atua no México e Chile. Passados três meses da fusão, as empresas Microsiga e Logoncenter anunciaram o nome da marca da nova holding. Conforme a estratégia anunciada na ocasião da compra, nada mudou nas operações das empresas, que permanecem com suas marcas independentes. A consolidação dos dados da holding apresenta um faturamento de 380 milhões de reais em 2004, mais de três mil funcionários, oito mil clientes no Brasil e 300 clientes na América Latina. A expectativa para 2005 era de um faturamento superior a 420 milhões. No entanto, como a empresa se prepara para a abertura de capital, seus executivos não podem dar detalhes desses resultados.

Do lado dos que seguiram suas próprias previsões está a SAP, que comprou a briga com o mercado e seus analistas ao defender que em momento algum esses aplicativos complementares substituiriam o "core business" da empresa. "A SAP não acreditou nessa ruptura do mercado. Gurus e analistas criavam uma euforia em torno do CRM, SCM, BI, internet. Durante muito tempo isso colou. Mas não se manteria para sempre", lembra José Ruy Antunes, presidente da SAP no Brasil. Ele diz que nessa ocasião, a empresa se dedicou a realinhar seus sistemas, dedicando esforços ao desenvolvimento de mão-de-obra. "Nesse momento, a SAP se separou do mercado e brigou muito, pois nada, em momento algum, substituiria o business das empresas. Era uma evolução e não uma ruptura", defende Antunes. "Ficamos calados, atendendo aos clientes e nos preparando para a nova realidade do mercado", detalha o presidente da gigante alemã no Brasil. "Aquele cenário de vendas rápidas não se repetiria, precisávamos reinventar a empresa, pois a visão de consolidação havia se solidificado."

A Datasul, por sua vez, depois de avaliar seus resultados e a demanda do mercado por serviços terceirizados de aplicações de gestão empresarial, decidiu, há cerca de um ano, apostar no outsourcing de serviços para esse segmento. Em fevereiro de 2005, a brasileira especializada em ERPs deu independência para um tipo de negócio que, ao longo de 2004, registrou crescimento na empresa de 66% sobre o ano anterior. Com isso, criou a Datasul Outsourcing, companhia independente que atua especificamente na oferta de soluções terceirizadas de gestão empresarial. Os serviços serão oferecidos por meio do próprio data center da Datasul, além de parcerias que a empresa mantém com IBM e .comDominio.

Pequenas no foco

Já há algum tempo ouve-se de fornecedores de sistemas de gestão que as pequenas e médias empresas serão o próximo alvo de suas estratégias. A bravata já foi lançada por outros grandes fornecedores, mas suas estratégias acabaram esbarrando em fatores como a especificidade dos negócios e a pulverização geográfica das empresas além, é claro, dos preços das soluções. Agora parecem estar mesmo decolando, com produtos amadurecidos.

No primeiro trimestre de 2005, a brasileira RM Sistemas anunciou sua meta de levar soluções de gestão para empresas com faturamento anual entre trêa milhões de reais e 20 milhões de reais. Para isso, a companhia lançou a Linha Compacta. Segundo Eduardo Couto, diretor comercial e de marketing da RM, a ferramenta se dedica ao mercado formado por negócios com até 70 funcionários, entre 10 e 15 computadores e que não dispunham de uma solução acessível.

Não diferente, com a intenção de ganhar participação entre pequenas e médias empresas, a SAP Brasil, apresentou no fim de 2005 ao mercado brasileiro sua solução de gestão destinada ao segmento, o Business One. A companhia alemã tenta ingressar no SMB desde 2003, quando colocou no mercado uma versão mais enxuta do All-in-One. O mercado de pequenas e médias empresas no Brasil constitui uma parte importante dos planos de crescimento da SAP. A companhia pretende expandir seus parceiros gradualmente a partir do ano que vem para tentar abocanhar uma fatia maior desse mercado. "Queremos ter 50 parceiros em 2006", sinaliza Luis Banhara, diretor comercial de vendas indiretas da SAP Brasil.
Segundo Banhara, a estratégia da SAP é conquistar empresas com até 250 funcionários, sendo que entre 10 e 50 deles utilizam o sistema. "Até o momento, dez empresas já têm o Business One implantado no Brasil, constituindo nosso projeto piloto supervisionado pela SAP alemã", destaca. No que diz respeito à participação do segmento SMB nas receitas com licenças, os planos da companhia também são ambiciosos. "Acreditamos que dentro de quatro anos as pequenas e médias empresas representarão de 20% a 25% das receitas com licença de uso da SAP no Brasil", aposta Antunes.

Também de olho no mercado de médias empresas, a Microsoft faz investidas para ganhar o mercado de ERP entre as pequenas e médias empresas também no Brasil desde o fim de 2000, quando comprou a fornecedora de sistemas de gestão Great Plains. A entrada da gigante do software nesse segmento foi reforçada em 2002 com a aquisição da Navision, fornecedora de soluções de CRM. Um ano mais tarde, a empresa trouxe ao Brasil a Microsoft Business Solutions. A unidade de negócios, que iniciou atividades já com 20 parceiros autorizados e cerca de 15 clientes em operação, herança das aquisições, veio para tentar cumprir o que grandes fornecedores de sistemas de gestão não conseguiram até agora: conquistar o mercado de pequenas e médias empresas com a venda de aplicativos de gestão.

Sua estratégia inclui o lançamento de um portal para troca de informações entre organizações, investimento em pesquisa e desenvolvimento e um programa de parceiros. Mas seu maior golpe em concorrentes como Oracle e SAP será o lançamento do sistema ERP Dynamics/AX. Rodrigo Munhoz, gerente-geral da divisão Microsoft Business Solutions, diz que a empresa vê uma oportunidade imensa nesse segmento, já que quase 50% das médias companhias ainda não possuem nenhuma solução de ERP. "O Dynamics é uma evolução dos produtos anteriores e deve ganhar mercado pela familiaridade que os usuários já têm com o Office e o próprio Windows", afirma o gerente. A idéia, segundo ele, é que por volta de 2008 a Dynamics seja uma suíte com alta capacidade de integração com os programas do Office.

Daqui para frente

Nem tudo será diferente de agora em diante. Os fornecedores devem continuar apostando na venda de soluções complementares ao ERP. Um estudo recente da IDC indica que soluções de segurança, contingência, BI, CRM e SCM estão entre as prioridades de investimentos das empresas brasileiras, com 22%, 9%, 7%, 6% e 3% de relevância, respectivamente. Os planos da SSA estão em linha com a previsão. "Na América do Sul o foco é crescer em soluções extra-ERP. Para essa linha - Strategic - vamos buscar parceiros específicos por produto, gente com know-how", diz Ignácio Moitta, diretor de canais da SSA para a América Latina. Claudio Veltri Vicentini, diretor de operações para a América Latina, acredita que a indústria de ERP deva caminhar na mesma direção onde está hoje o mercado de hardware. "O modelo será construído ao redor de aplicativos básicos, com soluções ou ferramentas específicas e serviços", prevê.

Os planos da Oracle também focam soluções complementares ao ERP, especialmente o mercado de CRM, com a recente aquisição da Siebel. "Não pretendemos atacar com ERP a base instalada da SAP. Mas seguramente olharemos para aquelas empresas muito dirigidas, ou com instalações inacabadas ou mal-feitas", afirma Genesini. Segundo ele, essas organizações representam entre 10% e 15% da base instalada SAP no Brasil. O executivo acrescenta que a companhia deve explorar a arquitetura flexível de suas soluções complementares para vender a clientes que usem ERP da rival alemã. José Ruy Antunes, da SAP, por sua vez, também não acredita na volta de uma rota ascendente tão explosiva quanto à vivida entre 1999 e 2001, mas diz que a SAP voltou a crescer na casa dos dois dígitos e mostra-se para lá de animado. Afinal, o maior ano de faturamento da companhia no Brasil até agora havia sido atingido em 1999, quando a empresa fechou 30 novos contratos. "Em 2005, batemos o recorde daquela época, com 140 novas licenças", comemora o executivo. O fato é que, cada qual à sua maneira, todos os principais fornecedores de soluções de gestão, sejam nacionais ou internacionais, já têm desenhadas as suas estratégias para não sucumbir em meio à concorrência. O mercado caminha em direção à oferta de serviços, facilidade de uso e integração de soluções (veja quadro XXXXXX). Falta saber quais estratégias serão realizadas de maneira que convença os novos clientes a entrar nesse mercado e os antigos consumidores a retomar os investimentos.

Futuro = usou, pagou!

A maioria dos fornecedores já tem desenhada uma estratégia de simplificação e integração de suas ferramentas, tanto no que tange o seu licenciamento quanto no que diz respeito à usabilidade das soluções.

A venda sob demanda - ou software como serviço - das ferramentas de gestão, sua venda por componentes e sua integração com as demais soluções são as grandes apostas de analistas e fornecedores desse mercado, especialmente porque representam uma alternativa e tanto ao alto custo das licenças e à complexidade de instalação dos aplicativos de gestão. Já em 2003, quase dois anos antes de ser comprada pela Microsiga, a Logocenter aderiu ao conceito on demand, deixando para trás o rótulo de fornecedora de sistemas de gestão - ao menos, este era o plano à época.

A companhia passou a desenvolver projetos no modelo ASP (Application Service Provider) em parceria com a fabricante de hardware IBM. Na ocasião, o então diretor comercial da software house, Álvaro Junckes, anunciou expectativas de que os negócios on demand representassem 50% da receita da empresa em 2006; e 100% até 2010.  Hoje, a Logocenter, juntamente com a Microsiga, é parte do grupo Totvs, que mantém a oferta das soluções sob demanda.

No início de fevereiro último, a SAP iniciou a oferta sob demanda de seu software de relacionamento com o cliente. Embora o nome - CRM SAP sob demanda - sugira que a venda da solução não implica um número mínimo de usuários, a exemplo do modelo adotado pela concorrente Salesforce, a empresa alemã estabelece a venda para pelo menos 100 usuários. Os servidores da SAP estão hospedados na IBM, que também fica responsável pela gestão dos data centers de serviços, além da oferta de consultoria aos clientes da parceira.

Inicialmente, o novo produto da SAP concentra-se na funcionalidade de automação de vendas, mas deve ter outras funções básicas para consumidores, bem como ferramentas de marketing, anunciadas em breve, de acordo com a empresa. Para José Ruy Antunes, presidente da SAP no Brasil, o modelo de negócios tem seu espaço no mercado, embora não possa ser adotado para qualquer tipo de produto. "Em alguns segmentos, on demand faz sentido", diz. Segundo oexecutivo, no caso do CRM, especificamente, essa nova realidade tem grande potencial de sucesso devido à sazonalidade das vendas.

Também disposta a enfrentar as barreiras impostas pelos usuários brasileiros ao ASP, como segurança e modelo de pagamento, desde 2004 a RM sistemas investe em um projeto ao qual chama de RM Flex. Baseado na arquitetura SOA (orientada a serviços), o projeto tem por objetivo dar ao usuário final mais flexibilidade em termos de customização, implementação e licenciamento. "SOA é a sigla da qualidade para o futuro do ERP", acredita Henrique Mascarenhas, diretor de TI da RM Sistemas. Ele explica que SOA é uma arquitetura que permite ao fornecedor desacoplar um módulo do outro. "Chegaremos a uma situação em que o cliente final não precisará comprar o módulo inteiro. Vai usar apenas o processo que de fato precisa", garante Mascarenhas, acrescentando que o licenciamento do software passará a ser cobrado apenas conforme a ferramenta for utilizada.

Em maio próximo, a empresa coloca no mercado o Corpore RM 7.0, a primeira versão de seu ERP com o conceito Flex - de objetos separados. A idéia, porém, é fazer uma migração gradual. "Serão quatro versões (2006, 2007, 2008 e 2009). Pretendemos ter 100% das aplicações migradas para esse novo conceito em 2009", afirma Mascarenhas.

Silvio Genesini, presidente da Oracle no Brasil, concorda com o potencial dessa arquitetura. "De agora em diante, nosso desafio tecnológico está na migração para a arquitetura SOA", revela, acrescentando que essa estrutura garante um TCO (custo total de propriedade) mais baixo e um ROI (retorno sobre investimentos) mais rápido. "O conceito de SOA já está bastante evoluído entre os produtos de middleware da Oracle. O futuro será ainda maior para nós, enquanto a SAP terá de correr atrás do tempo perdido", alfineta o presidente. A integração de suas ferramentas como módulos são parte da estratégia Fusion, que também tem como um de seus principais focos promover a integração dos produtos obtidos a partir da série de aquisições feitas pela Oracle recentemente.

Mas a SAP também possui a sua estratégia para o desenvolvimento de ferramentas mais facilmente integráveis. A iniciativa foi batizada de NetWeaver. Da mesma maneira, a Microsoft prepara a suíte Dynamics. Todas elas, incluindo a Flex, da RM, estão baseadas no conceito de compatibilidade e facilidade de adoção de soluções. 

O ERP continua vivo

Estudos mostram que o mercado de ERP dá sinais de melhora após longa fase de consolidação.

Os softwares de gestão não estão esquecidos, nem o mercado saturado, como muitos se acostumaram a dizer. Mesmo depois do declínio nas receitas oriundas de vendas de licenças de soluções ERP, quase 20% das empresas no Brasil indicaram o ERP como prioridade de TI em 2005, de acordo com um levantamento conduzido pela IDC. A empresa de consultoria e pesquisa estimou o mercado de ERP brasileiro em 283 milhões de dólares em 2005, 12% maior do que no ano anterior. Outro estudo, este da AMR Research, dá conta que o mercado de gestão deve permanecer aquecido em 2006. Das 271 empresas ouvidas em todo o mundo, 71% pretendem elevar a verba destinada a esse tipo de sistema. A média de investimentos apontada para o ano é de 5,1 milhões de dólares (15% superior ao ano anterior) para todas as atividades que envolvem o ERP.

Na divisão por segmentos, a média para manufatura é de 5,3 milhões de dólares, enquanto serviços aparece com 4,8 milhões de dólares. Ainda conforme o estudo, que ouviu empresas com faturamento anual entre 1 milhão e 5 bilhões de dólares, quando a divisão leva em conta os fornecedores, a Microsoft aparece como a empresa fornecedora mais citada entre os entrevistados para os planos de aquisição de ERPs neste ano. O Microsoft Business Solutions foi citado por 58% dos profissionais questionados, à frente da Oracle (57%) e SAP (49%). SSA Global apareceu com 32% das intenções de compra e IFS, 19%.